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元拓事業部制,組織改革的必然選擇

發布時間:2014-04-11      瀏覽量:5928   

      元拓集團經過了15年的發展沉淀,企業形成了一定的規模,飛速發展的同時也正面臨許多新的問題:一是激烈的市場競爭,二是集團發展的戰略定位問題。面對這些問題,以董事長游炎明為首的經營管理層進行了積極探索,通過全面推行事業部的方式尋求管理創新與突破。

      集團從初的鋼材銷售開始,發展到后來的腳手架內、外貿銷售,再到現如今鋁模板生產、銷售領域的拓展,集團公司涉及的業務種類多、市場分布面廣,事業部制的組織結構非常適合集團當前的經營管理特點。

      事業部是企業集團的一個組成部分。在橫向關系方面,各事業部為集團公司的利潤中心,實行單獨核算,每個事業部都有自己的產品和特定的市場,能夠完成某種產品或服務的生產經營全過程。事業部之間以及事業部與集團公司的子公司、分公司之間的內部經濟往來,也遵循等價交換的原則。在縱向關系方面,仍按職能制結構進行組織設計,不強調集團上下對口。

      事業部作為利潤中心,經營責任明確,既有利于建立衡量各事業部及經理的工作績效標準,建立科學的考核制度,又促使各個事業部降低成本,提高組織效率。

      從集團公司目前初步實行事業部制變革的情況來看,來自公司內部的阻力和顧慮主要體現在兩個方面:,在心理上,每個人對新事物的接受程度不同。風險承受能力較低的人就不易于接受新事物。事業部制對于元拓集團員工來講是一個新鮮事物,大家對它是否能在元拓集團得到很好的實行,存在著很大的疑問和顧慮。第二,從經濟上講,任何一項革新往往涉及到經濟利益的再分配,會使某些人失去現有的工作,有些人甚至會考慮自己的去留問題,那些在變革中可能受到經濟損失的人就會對變革進行抵制。要想解決上述阻力,消除顧慮,需從以下幾方面下功夫:

      一是幫助員工充分了解集團目前所在的經營環境、經營狀況,以及所面臨的困難和機遇,讓集團全體充分認識到組織變革的必要性和重要性。

      二是對變革力量因勢利導,及時與員工進行溝通,所有與變革有關的人參與進來,讓他們了解變革的過程,增大透明度,以減少員工的懼怕心理。

      三是大力推行同組織變革相適應的人員培訓計劃,使員工掌握新的管理業務方法和新的業務技能,提高員工的安全感和自信心。

      同時,大膽啟用人才,為公司組織變革輸送血液。此外,變革要選準好時機,把握好分寸,循序漸進,配套進行。

      2014年至2015年是元拓集團飛速發展的戰略機遇期,經過改革和不斷創新后,公司必將迎來跨越式發展。而在發展道路上,實行事業部制卻是元拓集團組織改革的必然選擇。

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